Previously on Evercode Lab Advent
…все-таки бизнес. Мы получаем деньги за предоставление своих услуг, существуем на заработанные деньги, никогда не брали инвестиций, кредитов или в долг. Не планируем и не хотим.
Первое, что всегда беспокоит всех клиентов — это сроки и деньги.
Всё сложно
Когда в течение первого полугода работы мы всё делали с Петей вдвоем, то деньги мы делили просто: кто ведет и программит проект, получает заработанные на нем деньги. Если проектом занимались вместе, то старались делить пропорционально сделанному.
Не помню ни одного момента, когда мы спорили из-за денег. Для нас это была почему-то не самая комфортная тема для обсуждения в принципе. Позже привыкли, конечно. Но в начале вопросы типа «сколько это стоит?» или «как поделим?» могли ставить нас в тупик, и мы их старались решить максимально быстро, чтобы «оно не напрягало и не мешало работать».
Это был неправильный подход, конечно. Если вы решили делать бизнес, то про деньги надо думать на шаге 0.
Только когда у нас появился первый сотрудник, я начал финансовый учет. Зачатки планирования финансов появились еще позже.
Примерно тогда же мы договорились о следующей схеме. Все деньги от проектов попадают на счет фирмы, а себе мы стали просто платить зарплату каждый месяц, точно так же, как и сотрудникам.
Ах, да. Еще мы активно мечтали зарабатывать горы золота.
Реальность оказалась «беспощадной сукой», почти как гравитация. Поэтому проблемы с баблом всплывали регулярно. Были времена, когда мы задерживали сами себе зарплаты на несколько месяцев. Либо денег не было вообще, либо мы оставляли запас, чтобы заплатить сотрудникам без опозданий, либо деньги были уже заработаны в достаточном количестве, но клиент все тянул и тянул с оплатой счета.
Но все время мы справлялись. Правда, приходилось иногда соглашаться на неудобных клиентов или не самые интересные или мелкие проекты. Был у меня даже небольшой период, когда я жил только за счет того, что сдавал комнату через airbnb. Несмотря на эти проблемы, в итоге деньги находились всегда. За эти три года я съездил в больше поездок, чем когда-либо, мы отправляли сотрудников на конференции, водили в бар, давали в долг, старались поднимать зп при первой возможности.
В итоге все до сих пор не идеально, яхты нет, виллы на островах тоже, но стабильность появилась. Понимание необходимости правильной работы с деньгами, ценами, налогами и прочими циферками и бумажками дает результаты. Ну и умение вежливо, но настойчиво получать долги от клиентов за уже выполненные работы 🙂
Учти это
С января 2012 я учитываю все операции с деньгами, связанные с фирмой: оплаты клиентов, налоги, зарплаты, офис, долги, покупка воды, пицца по пятницам, корпоративы и т.п. Все это фиксируется для периодического анализа.
Дли этих операций я использую сервис ДзенМани. Может, и создавался он для личных финансов, но для наших целей подходит идеально. С помощью счетов я могу раздельно вносить операции по счету фирмы в банке и наличные из своего кармана. С помощью категорий анализировать, на какие штуки мы тратим больше, от кого зарабатываем больше. Само собой, наши основные расходы — это зарплаты в совокупности с налогами.
Сервис позволяет строить очень удобные отчеты. По «динамике» можно отследить изменения за все годы по расходам, доходам, чистым доходам и балансу с разбиением по дням, неделям, месяцам и годам. По «карте» очень удобно смотреть, какие категории расходов самые затратные и какие клиенты или типы проектов принесли больше всего денег фирме.
Запланируй это
Офигеннейшая штука в ДзенМани — это планируемые транзакции. С ее помощью я фиксирую все уже согласованные запланированные платежи. Например, мы договорились с клиентом на разработку проекта в рамках суммы N с режимом оплаты раз в M недель. Я зафиксирую это через запланированные транзакции. Все повторяющиеся операции тоже там: аренда, зарплаты, сервисы.
Таким образом у меня вырисовывается финансовая картина фирмы. На данный момент она достаточно достоверна на 2-4 месяца вперед. Она может мне показать, где возможен кассовый разрыв и нужно предпринимать меры. Напоминания о платежах служат сигналом для контакта с клиентом по этому вопросу, либо о необходимости оплатить офис, выдать зарплаты и т.п.
Графики отчетов, кстати, работают и с учетом планируемых транзакций. Т.е. есть картина того, вырастет ли в ближайшие месяцы наш доход и баланс, как изменятся расходы.
В долгосрочной перспективе все пока несколько сложнее. Тут я пока просто ставлю некоторые цели. Например, по среднему обороту в месяц за этот год. За 2014 мы цель выполнили, выйдя на желаемую планку, обеспечивающую покрытие всех расходов и еще прибыль сверху для формирования резерва. Резерв очень помогает в случае, когда клиенты тянут с оплатой или мы где-то просчитались.
Ситуация в стране, кризисы, курсы валют и прочие вещи, конечно, не помогают в этой ситуации. Прогнозировать сложно, поэтому остается только засучить рукава, готовиться и продолжать работать. Наши доходы не растут со скоростью курса доллара, заказчики в основном на данный момент из России. Значит по факту деньги мы теряем, позволить себе покупки из-за рубежа или поездки можем всё с большим трудом. Выходы из этой ситуации у нас есть, но об этом, наверное, в другой раз.
Налоги
Для расчета налогов и прочих платежей государству мы используем Эльбу, куда импортируются выписки из интернет-банка. Еще до недавнего времени всю бухгалтерию я вел сам. Теперь есть бухгалтер. И это такое счастье! Вся отчетность отправляется через интернет, об этом я позаботился, лишь один раз сходив в органы, чтобы сдать все в бумажном виде.
Рентабельность проектов
До недавнего времени подсчет рентабельности проектов мы делали эпизодически. С прошлого месяца я начал вводить для этого некоторую систему.
На самом деле, это важнейшая вещь, которую надо считать в нашей работе. Это главный показатель здоровья бизнеса. Это большая ошибка, что систему вводить я начал только недавно. И большая удача, что большинство проектов, на которых мы работали, оказывались в итоге выгодными. Были случаи, когда после оценок рентабельности текущих клиентов, мы принимали решение отказаться от продолжения работ.
В конце ноября мне попалась на глаза интересная статья на ЦП от руководителя агенства Greensight. В ней рассуждение идет в контексте расчета зарплат, и в этом плане подход вызывает у меня некоторые сомнения. Но формула для подсчета прибыли проекта показалась мне очень толковой, и свои расчеты я адаптировал под нее.
прибыль проекта = выручка проекта – (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии)
Мы не считаем часы по таймеру, не ставим программ трекеров для этого. Клиентам мы вообще сейчас продаем в основном выделенное время недельными слотами на конкретные задания. Но теперь мы стараемся фиксировать две вещи:
- предварительную оценку на задачи
- затраченное по факту время
Получается это не всегда, но стараемся. В конечном счете для адекватного подсчета рентабельности мне необходимо понимать, сколько времени в днях в течение месяца мы потратили на конкретный проект. Это дает хорошее представление. А считать часы по таймеру — чистое безумие и паранойя, конечно.
Фиксацией времени занимается менеджер. Программистов он просит все-таки проставлять указанные два числа по задачам, но агрегирует информацию и дополняет недостающую сам, так как знает лучше остальных распределение нагрузки на команду. Из этих данных я получаю значение прибыли по проекту в течение месяца.
Иногда есть смысл брать проект даже если он получается в ноль или небольшой минус. Причинами могут служить интересность задачи или самого клиента, хороший кейс в портфолио, перспективы дополнительных работ, нужные знакомства. Таким мы грешим все реже, но иногда просто хочется помочь хорошим людям, пусть и немного в убыток. Злоупотреблять, правда, этим не стоит.
Зарплаты
Это самый тонкий аспект во всей работе. И, наверное, тот, в котором ошибок я наделал прилично. Сейчас я понимаю необходимость наличия четкой схемы формирования зарплат и постепенно к этому все и идет. Система для подсчета рентабельности проектов — один из шагов.
В целом, мы стараемся платить максимально адекватно. Повышать при видимом развитии в качестве и эффективности, самостоятельности особенно. Как уже писал раньше, переработки редко являются хорошей причиной и поводом, так как показывают нездоровое планирование. С каждым сотрудником я стараюсь проговаривать перспективы, не уходить от вопросов и обсуждений этой темы, так как действительно заинтересован в финансовом здоровье команды. Стабильная команда — стабильный бизнес.
TLDR
Мне хочется развивать независимую компанию, решения в которой может принимать только ее команда. Поэтому мое отношение к кредитам, инвестициям на развитие и долгам скорее отрицательное. Мы вряд ли станем героями статей про венчурные инвестиции. Зато мы действительно зарабатываем и делаем это так, как хотим сами. А в нынешней экономической ситуации, если твоя компания не зарабатывает, то вероятность ее ближайшей смерти очень велика.
Мыслей получилось много, поэтому вместо философской концовки подведу краткий итог. Что важно для финансового здоровья компании нашего формата и размера:
- система подсчета рентабельности проектов
- фиксация и анализ всех денежных операций компании
- планирование финансов на горизонте хотя бы в 2-4 месяца
- наличие финансовых целей
- сформированный подход к определению зарплат и вознаграждений
- учет и внимание к налогам и прочим обязательным платежам
Эта статья является частью Evercode Lab Advent 2014 — цикла из 24 статей о том, как появилась, устроена и работает компания Evercode Lab. Полный список статей можно посмотреть в анонсе Evercode Lab Advent.